在鹅厂项目经理8年，在这期间负责了大大小小项目，这两年升到P10后，负责中大型项目居多，也有了新的认知和体会（参考如下图），本文将会从三个纬度（事、人、组织）来聊现阶段我对项目经理核心价值的理解。

1. 关注事的维度

在事情的维度上，项目经理的核心价值分为两个阶段：第一个阶段：正确地做事，其核心是加速。聚焦的是项目任务按时完成。加速是很多初始成为项目经理一段时间的主要核心价值和体现。

大家可以想一个问题，项目团队没有项目经理的时候，项目仍然可以达成目标，因为可以依照项目组织过程资产和经验。那么当项目团队委派一个项目经理时，项目的推进往往会比预期要更快地达成。

这里的主要原因在于，项目团队任命正式项目经理之后，项目经理会重点聚焦在每个任务的完成时间，会在这个过程中不断地去跟进，落实，从而加速任务的按时完成。

在项目管理四要素上，更聚焦的是时间，也就是怎么更快地去完成各个任务，从更高的维度来说就是如何更好地提升效率。

而实际项目管理的过程中，初始成为项目经理，在很长一段时间，我们都是从跟进事情开始的，并且在这个过程中，通过运用所学的项目管理知识和技能、包括方式方法，比如关键路径法、比如敏捷方法论等，都是为了加速项目的进程。

在我看来，每位项目经理的成长，都是从怎么加速项目任务达成开始的，并且在这个过程中不断地学习、复盘总结、提炼和升华的。

 

第二阶段：做正确的事，其核心是平衡，聚焦的是项目目标按时完成。

在经历过第一个阶段项目历练和学习成长后，项目经理会成长进阶到事的第二个阶段。开始逐步思考如何做正确的事。

这个阶段项目经理的核心价值是做正确的事，其核心是平衡，聚焦的是项目目标按时完成。很多初始成为项目经理的时候会激情满满，带着一股热情投入到项目中，但真正走过一段时间之后，才会发现现实的残酷性。不仅每天忙忙碌碌，关键是没感觉自己有什么成长，而且内心还需要承受巨大的压力。

在国内大多数企业中，项目经理都是属于弱矩阵，有责无权，通过激情和项目管理的技能，是可以一定程度上加速项目的进程，但同时也会在现实中碰壁，甚至挫败感不断，甚至怀疑自己的选择。在这条路上前行，我也经历过内心的博弈，但最终信念赢得了阵地，成为了自己坚持走下去的动力。

所以从博弈胜利的开始，就会不断地去思考，复盘和总结，尤其是在项目推进过程中实实在在经历的挫折、困难、挑战等等。

因为终将会发现，一味的蛮干，即便是各个项目任务很好的完成了，但若对项目目标的理解不到位，对管理层的预期理解不到位，很有可能会导致做的越多，错的就更多。

那么，在这个阶段，项目经理除了考虑时间加速以外，更要考虑时间、成本、范围和质量这四个要素的平衡。时间成本决定着效率；范围和质量决定着效果。

项目经理逐步成长的过程中，要考虑效率和效果的平衡。

在目标的层面上，效率是短期目标，效果是长期目标，且效果终将是大于效率的。但在实际项目的推进过程中，项目经经理需要追求效率和效果的平衡。

也就是说，项目经理要关注短期目标和长期目标的平衡。在干系人维度，因为项目经理有责无权，那在项目管理的过程中，自然是要去思考如何更好的了解干系人的预期（尤其是核心干系人），如何平衡好干系人的期望。真正做到既达成了项目目标，又让干系人都满意。

当项目经理真正去思考如何做正确的事，如何聚焦项目目标达成时，才是真正很好的运用项目管理知识和技术，是“会干”的层面，那么具体来说，有哪些体现呢？

1-1. 聚焦目标本身，为达成目标不遗余力。

项目经理在事的维度，首要关注的事情就是目标。从正确地做事进阶到做正确的事情时，必然是需要以目标为导向，且需要在正式开始之前，花大量的时间了解项目的背景，做好项目的规划。很现实的情况是：当一个项目立项，可能一开始范围和目标很明确，但可能这个目标很大，需要花大量的时间去分解，去细化；或者一开始没有很明确的目标，目标比较笼统，随着项目时间的推移，要不断的去明晰项目的目标。做为项目经理，必须要花大量的时间去分析和分解项目的目标，去了解清楚领导或者发起人，还有其他主要干系人对项目的期望。让目标真正落地，让目标成为项目的导向。当目标明确之后，在做正确的事情上，项目经理需要不定期的对范围进行梳理，并且不定期的和项目管理层对齐目标。

1-2. 流程与规则，来更好地让团队自运转起来。

在项目推进过程中，以事情来驱动时，终究是离不开人的因素。由于没有正式权力，所以通过规范流程，并建立相应的规则，可以在某种程度上解决没有正式权力，但又可以比较有效地推进项目往前走。流程是为效率服务的。流程包括但不限于：项目的研发流程、需求流转流程、需求变更流程、资源制作流程、资源合入流程、版本合入流程等。项目经理需要思考能够流程化的都用流程来规范。当然，这里也需要把握一个度，不要为了制定流程规范而制定。但流程本身所具备的约束力是有限的，所以，在这个阶段，还有一个核心价值体现就可以通过建立相应的规则，以便更好地对团队进行约束.

流程和规则的建立，是项目经理这个阶段非常重要的核心价值体现。当流程和规则建立之后，项目经理要做的事情就是去守护这个流程和规则，并且不断地进行优化和调整。这些规则和制度的建立，最主要的目的就是帮助团队成员逐步形成自我管理和自运转。

1-3. 让整个项目管理过程可视化、透明化。

这是我认为做正确的事情这个阶段非常重要的一个核心价值体现。项目经理要想尽一切办法，包括借助项目管理工具、平台，以及建立沟通机制和体系，让整个项目管理过程可视化，透明化。包括但不限于：项目规划和目标的可视化；项目需求和任务的可视化；项目问题和风险的可视化；管理层和团队间的可视化。其中，项目需求和任务的可视化，也是明确团队各自角色和职责的可视化，这点非常重要。还有在可视化方面，项目的过程呈现和向上的汇报，也是可视化和透明化重点考虑的维度。对于向上汇报来说，比如项目的信息同步，并不是简单的发一些报告，更重要的是，要对信息进行整合、处理、精简并及时的同步给项目各个干系人，让项目干系人都能及时的掌握和了解项目的状况。

通过可视化的方式，让项目管理过程更加客观、清晰、明了。假设过程中一旦项目出现问题，项目干系人能够为项目提供必要的支持和帮助。

1-4. 提前发现和规避风险。

做好项目的风险管理项目渐进明晰的特点，决定了项目是有风险的，项目经理要去提前发现和规避风险，将风险落实到实际的计划中，让项目运行在可控范围内，提前发现和规避风险，我认为比较好的实践在于：

01

项目经理需要有极强的风险意识，在应对项目风险上，要做一个积极的悲观主义者。要时刻思考项目可能会存在的问题，会影响目标实现和达成的问题。切忌不要盲目的乐观，觉得项目运转很顺利，没有什么问题。

02

以目标为出发点，识别一切可能影响目标达成的点。这方面可以在目标确定之后，以项目经理的经验为出发点，同时借助项目管理团队一起识别；在识别风险点之后，给出相应的应对方案；然后再和项目管理团队一起开会对齐，落实每个风险的应对计划，并且将这些风险点落实到实际项目的过程中；最后建立相应的汇报机制，定期地对齐风险和影响面。

03

关注项目的重难点。项目的重难点，往往是项目容易出问题的地方，会影响目标的达成，也是项目潜在的风险点。项目的每个阶段，都会有当前这个阶段最主要的事项，这些事项往往也是项目的重难点。关注项目的重难点，重点跟进和解决这些重难点，使之不影响目标的达成。

04

在具体执行的时候，重点关注项目的关键路径。一个项目分解到不同的版本迭代交付后，每个迭代版本，都会有关键路径。这些关键路径就是项目经理重点关注的地方。同时在精力允许的情况下，下沉到业务中，切实地了解业务，及时掌握项目进度是否符合预期。当出现偏差时，及时了解情况并进行调整。

05

多维度地向上沟通汇报，了解管理层的期望和反馈。通过向上沟通汇报，更高维度的了解管理层的期望和反馈，也是有助于更好的理解目标，更好的对风险进行管控。在做正确的事情维度上，以上这些的最终目的都是为了多快好省的达成目标。

2. 关注人的维度

随着经验的不断积累，项目经理在处理事情的时候能够游刃有余，并且通过不断地复盘、总结，最终提炼和形成了自己的项目管理方法论时，项目经理则会开始释放大量的精力，来做更高维度的事情。

有更多的时间思考，会真正理解，事情的背后都是由人在完成，在做正确的事情阶段时，可能更多的是关注个人的效率；

而进阶到人的维度时，才会真正有意识地去关注人，才会着重关注团队的整体情况关注团队的效率。所以进阶到关注人的维度时，项目经理的核心价值是要开始打造高效能的团队，更多的时间关注和熟悉业务，聚焦业务目标的达成，并且真正思考和参与到团队的管理中来。

也正是基于在事情处理的时候游刃有余，对项目经理作为一名整合专家也会有更深入的理解。

项目经理是一名整合专家，就在有责无权的背景下，通过良好的团队管理能力，把更多有能力的资源 ，整合到一起，引领团队更好的为项目服务，这也称之为“巧干”。

那进阶到人的维度时，核心价值会体现在哪些方面呢？

1、更聚焦业务目标的达成在进阶到人的维度时，核心价值体现之一是要具备一定的产品思维，要知道产品会做成什么样，要更聚焦业务目标。对于目标来说，本身也是有层级的，我理解的目标分为三个层级：项目最直接的目标、项目的业务目标、产品的战略目标。

项目目标，是指投入多少人、多少时间，要做多少事情，要做成什么样，要在哪个时间点达到上线发布的标准，是项目最直接的目标。通常对应的就是时间、成本（人力）、范围和质量，也就是说，每个版本的发布时间。

业务目标是指做一个项目或者一款产品，所期望或者会带来怎样的收益和成果，是投资项目真实的目标。产品战略目标是指企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，符合组织战略的收益，是终极目标。

当项目经理进阶到高阶时，因为在对事情的推进和处理上形成自己的管理套路。这个时候自然是会释放更多的精力来关注项目的业务目标。

这也是我认为项目经理非常重要的核心价值体现，项目经理是需要懂业务的，需要懂业务背后的价值，才可以更好的带领团队加速（多快好省）的去达成目标，也可以更好的平衡目标与目标之间、干系人之间的利益。

在具体执行层面时，更聚焦业务目标之后，对于项目整体的规划，目标的传达，都会更加具有牵引性。

2、成为一个真正的团队管理者

从PMBOK指南对项目经理的定义来说，项目经理是项目团队的管理者，进阶到关注人的维度时，核心价值体现之二是要成为一名真正的管理者，要有意识的去理解什么是团队和做好团队管理。

组织心理学家罗杰·施瓦茨，是这么定义团队的：

团队是由一群人组成，他们的角色明确且互相依赖，为产生某些结果(产品、服务或决定)而共同担责，这些结果可以被评估。

这里界定了团队的几个核心要素：相互依赖、共同担责、实现共同的承诺、产出可以被评估。

具体可以参考以下几点：

01

定关键岗位人员大多数的时候，项目经理或许是被动式地使用团队成员，当开始聚焦团队管理时，项目经理需要明确关键岗位人员，并且在项目推进过程中，重点抓的也是这些关键岗位人员，也称之为项目的核心骨干。

尤其是当项目团队规模变大时，还需要根据项目和团队的特点，搭建符合项目推进的项目组织架构。在合适的项目组织架构下，这些关键岗位人员就显得尤为的重要了。

这两年开始负责中大型项目，百人团队时，这点感触尤为深。项目能否更顺利的推进，人一定的关键因素。关键岗位人员有缺失，会给项目会带来巨大的风险和影响。

比如两年前，我们做3D大地图项目，当时就缺3D地编人员，没有经验的人评估做一个1200*1200的地图需要很久，后来真正找到这个关键岗位人员时，3-4天就可以生成一个完整的地图。

02

寻找合适的成员管理的一个重要职责，就是寻找合适的人员，借助别人来达成目标。这是项目经理需要不断思考的。事情谁都可以做，但真正合适的人，项目经理必须要有自己的判断。定了关键岗位人员之后，各领域或各特性，还需要寻找合适的成员，哪怕是被动式的接受，也需要和各职能经理协商对齐，哪些人更合适放在哪里，而不是随便的安排工作。

03

深入了解，知人善任团队组建之后，项目经理需要深入了解每位团队成员。通过初期的梳理人才梯队，中后期事情的完成情况和效率，过程中及时的调整，做到知人善任。这样可以把更合适的人放到更合适的位置。

04

建立团队行为准则，借力打力项目经理毕竟还是没有正式权力的，要想更好的达成团队的管理，在项目之初或者过程中，建立团队行为准则，以此更好的约束团队。

团队行为准则，是在建立团队规则的基础上的一个升华，规则会更倾向于冷冰冰的管理工具；而建立统一的行为准则，则更倾向于从人的感受维度来从更高维度约束，以原则约束行为。同时，借力打力，借助职能经理、高层管理来推动和拉动项目更好地往前走，以便达成业务目标。

05

松弛有度，做好团队建设一个好的项目节奏，是可以很好地控制项目团队成员参与的松弛度的，该紧的时候要紧，该松的时候要松。同时，项目经理在这个阶段，还需要着重考虑适当的团队建设，包括氛围的建设，比如出游、聚餐、有意义的活动等（疫情下聚集不太允许，也可以公司内部茶话会、裸心会这些），让团队成员释放压力，松弛有度，更好的发挥主观能动性，进而提升效能，为项目服务。

3. 关注组织的维度

从关注人到关注整个组织，是一次升华，更是一次跃迁。项目管理的一切手段，最终都是为组织而服务的。所以，当项目经理进阶到关注组织维度时，其核心价值则是聚焦业务价值达成，并且成为一名卓有成效的领导者。

项目经理从管理到领导，也是一个新的阶层的跨越，其思考的维度也会不同，在关注人的维度，聚焦的是团队的业务目标，而上升到组织维度时，则更需要关注整个组织的目标；

在关注人的维度时，更倾向于使用管理的手段，而上升到组织维度时，则更需要使用领导力，来更好的指导和引导团队，服务团队，最终都是为实现组织目标而服务。

就当下而言，这个维度也我一直努力的方向，也是有意识培养自己认知的方向。那么在组织维度，也体现在两个方面：

1、聚焦业务价值达成成为一名更高阶的项目经理时，需要聚焦到业务价值达成，这是在组织层面的核心价值体现之一。这和之前一个维度讲到的聚焦业务目标达成是有区别的。聚焦业务目标达成仍然是以目标为导向，而聚焦业务价值达成，则是以价值为导向。需要从更高的层面关注整个组织的价值，加速推进的同时，平衡好个人利益和组织价值之间的关系。借助项目价值环，我们可以比较好地去理解业务价值。如下图：

之所以要关注价值，是项目经理要培养并且要具备战略管理和商业分析能力，是要求项目经理能够从组织层面去理解项目，知道“为什么干”。不可否认，这个维度上来说，对未来的项目经理要求是非常高的，但或许正因为此，未来具备战略管理和商业分析能力，项目经理也会更加具备核心竞争力。

我认为这是项目经理持续精进的方向，最终实现跃迁的阶层。很多时候，团队出现不配合的时候，项目经理要思考更底层的原因，到底是团队没有理解项目经理传递的目标，还是项目经理本身就讲不清楚所以然。

作为项目经理的我们，不能仅仅只是告诉团队怎么做和何时做，甚至团队成员问起来的时候，觉得成员没必要了解。这样一来，则很大可能会降低成员的意愿。既然团队成员彼此有自己的想法，那么项目经理在落实具体的工作时，要倾向于，甚至要擅长去讲明原因，告诉大家近期目标是什么，远期目标是什么，我们这个阶段为什么要做这些，要强调方向和目的，以及价值所在。通过阐明是什么和为什么，让团队成员觉得干这些事情是有道理的。

就拿游戏项目来说，在每开展一个需求时，项目经理都可以阐明，做这个需求的目的是什么，价值是什么，为什么这么安排，主要的考虑点是什么，对近期目标和远期目标有什么帮助，让具体负责落地的成员获取足够的信息，增强团队成员的执行意愿。

而项目经理做这些，最终的目的也还是为了带领团队更好地达成业务价值，以便让团队彼此都获得预期的收益，不仅仅是物质层面，还包括精神层面。

2、项目领导力层面

组织层面的核心价值体现之二是项目经理要成为团队的领导者，要具备有一定的领导力。要让团队觉得跟着你是有奔头的，是可以获得成长和收益的。说实话，这点确实不容易，但同样，这也是项目经理持续精进的方向。要更好的精进成为项目领导者，也需要更好的了解项目经理视角下的领导。

项目经理视角下的领导，是设定愿景和目标、改进现有的工作方式与方法、激发和领导团队实现新的目标。

其行为特质包括激发愿景、拉动有效的变革、以身作则、授权他人、营造协作的项目团队环境，以服务支持为主（仆人式领导），从而更好地帮助团队和项目取得成功。

领导力的本质是使众人行，是能在不基于权力的情况下，让一帮人为你干活，而且他们发自内心地认为跟着你干有前途。

管理不易，领导更难。作为一名项目经理，在管好事的同时，我们要不断地去挖掘和提升自身的领导力。

这样才能更加具备能量和信念，来帮助团队和引领团队，来感召团队中的所有成员，并形成独特的团队文化，让团队形成“精神共同体”，再通过利益互动，让团队形成“利益共同体”。当精神共同体和利益共同体相结合时，才会形成真正的事业共同体。

每位项目经理入行从跟进事情开始，懂得加速和平衡，而后一路披荆斩棘，成长为高级项目经理，更多的聚焦业务目标和团队管理，为打造高效能团队不遗余力。

当持续精进，跃迁成为资深或专家级项目经理时，则会更聚焦业务价值达成，并且具备更强的领导力来引领团队，一起加油，努力精进，实现跃迁！

 

 

Refer:

鹅厂资深8年PM，深聊项目核心价值与思考