[转]CTO 身上有一股“匪气”，话语权都是自己挣来的

郭炜，毕业于北京大学，2016 年加入易观，担任易观 CTO，构建易观技术团队完成易观大数据采集、平台、数据挖掘等技术架构与体系。加入易观智库之前，曾任联想研究院大数据总监，万达电商数据部总经理、并曾在中金、IBM、Teradata 公司担任大数据方向重要岗位。在大数据采集、存储、处理、挖掘、应用研发等方面具有丰富的理论和实践经验。同时在技术管理上有独特的见解与实践。

以下内容根据现场演讲整理，有部分删减：

我自己做了十多年的数据工作，2016 年 1 月 1 日空降到易观，一起和公司共同成长，明显感觉易观在最近两三年变化的确很大。易观原来是传统的做行业分析报告的公司，最近的几年升级为以用户行为分析产品、工具和分析服务做主营业务的产品技术型公司，怎么做转变的？我分享一些我成长历程反思和心得。

1. 技术负责人之间的差异，取决于五个核心能力

五个核心能力构成的技术领导力模型

在一个公司里，最高技术负责人不一定是 CTO，而是有几下几种称呼：CTO、技术 VP、技术总监、首席架构师，这些都是合理的，那差别在哪里？

我自己做了个技术领导力模型，里面有五个核心能力，以此来进行区别和评估。第一个是领导力，成事的能力；第二个是文化构造能力，影响意识的能力；第三个是人员管理能力；第四个是体系搭建能力；第五个是技术实力。

每一个人在这五个象限里，都有不同表现。比如像 CTO，可能领导力很强，文化构造力不错，人员管理能力很强，但体系搭建不一定比技术 VP 强，单一方面技术实力可能还不如首席架构师，可是他的肌肉比较均衡。对于 VP，领导力可能有欠缺，但文化构造力可能不错，体系搭建也 OK，技术可能也好；对于总监来说，人员管理能力、体系搭建能力、技术实力可能跟强一些，但文化和领导能力不够；首席架构在技术实力更强，但体系搭建和管理能力不太强。在这五点能力上表现的不同，造成了这些称为的差异。

对于 CTO 和非 CTO 来说，最大的差异最重要的是能否成事，“不要找理由，把事情做成”。只有把事情做成了，老板、合伙人和投资人才会对你产生信任，对以后的技术升级，资源获取才会有帮助。

2. CTO 身上有一股“匪气”，话语权是自己挣来的

在从空降到获得信任这个过程中，也会有一些至暗时刻。CTO 身上都有一种“匪气”，空降到一个公司中遇到的技术问题非常多，这时候考验 CTO 的就是决策力。什么叫决策力？CTO 接手的问题一定是大家都没法处理的难题。做决策时，大家觉得做 CTO 决策最难的不是良好取其优，而更多时候，CTO 面临的是两害取其轻的问题，所以大部分的 CTO 身上都有一股“匪气”。

而关于 CTO 话语权的问题，我觉得话语权不是职位给出来的，而是自己挣出来的。 具体的分下来有几个：

2-1. 影响 CTO 话语权的四个方面

1. CTO 对 CEO 的影响力，决定了你的话语权。CTO 改变老板的想法是非常重要的，他决定了你的话语权分量，他支持不支持你，决定了你将来的产品和技术能走到哪儿，所以一定要花大量时间向上沟通 ;
2. CTO 对于业务影响力，决定你的权限。关于对业务的影响力，很多 CTO 认为自己是纯技术性，不愿意抗指标；但是这时，你的话语权一定不会比非指标的 CTO 话语权强，业务影响力决定了 CTO 的权限 ;
3. CTO 与合作伙伴、合伙人的相互信任，决定 CTO 的业务范围。与合作伙伴、合伙人是人与人之间的交往，他们是否能理解你做的事情，你的沟通是否到位，大家是否相互信任决定了 CTO 能做到哪儿去 ;
4. CTO 对技术的把控，决定了 CTO 的存活。一个 CTO 技术不是把编码做的很好就可以了，需要对技术路线提前布局，包括人才的储备、技术储备等等，最终完成由技术引起的商业模型剧烈变革并达成商业目标才可以。和团队之间的配合，只是一种信任和默契，只有形成一个默契团队，只有相互信任，你才能做与之相关的事情。所有的这些没有公司政治，只有信任和默契。

3. 为什么空降 CTO 存活率低？你得考虑这几个原因

空降 CTO 存活率为什么那么低，我觉得有这三大原因。

一是很多时候，CTO 空降过去面临的情况是，几乎没有团队或者是都是从零开始。二是技术大坑，当一家公司缺 CTO 时，应该是有一个技术深坑，并且是现在的技术人员都无法填补填。三是业务惯性，大多数公司在没有 CTO 和技术高层级时，哪怕招进来一个 CTO，公司仍会保持一段时间的业务惯性。

一般空降的 CTO 先做战略规划，即将来要做成的事情，市场将来无论是 2C 还是 2B，都有特别多的前景。开始之后会发现没有产品匹配产品，于是开始做产品设计。然后发现没有技术人员，这时候就要招人，人力也不明白招什么样的技术人员合适，于是 CTO 这时又充当了人力的角色。招到成员以后，终于可以不用写代码了，可以开始招架构，做产品研发，然后人多了变成总监、VP。到最后，这些东西齐了以后，才能慢慢真的变成 CTO。

所以，小结一下，为什么 CTO 存活率低？那是因为这个角色在不断变化。现有公司对 CTO 的期待，不像创业型公司刚起步的时候，是几个合伙人慢慢涨起来的；而是空降之后，当 CEO 对你有很高的期望，而你和现有团队以及合伙人的信还没建立的时候，你是非常难存活的。如果想要做空降 CTO，需要完成很多角色，才能真正活下来。

以上说的是所谓的 CTO“立住”，就是扛事和成事，总监是扛事，CTO 就是要成事，这时候才可以算在企业里面立住。

4. 立住之后的升级：如何对人员进行管理？对技术进行把控？

技术架构的变化，不是单纯的技术升级，还关系到成本的变化和人员的变化。第一个是成本的变化，一定要让合伙人明白做这件事情是值得的。同时，技术架构变化后，有些成员跟不上步伐，这些人怎么处理的？步伐迈得过大，最终收入和回报都不理想，会导致合伙人不信任，也会导致自己团队人员不稳定。步伐过小，会导致业务固定，没有改变商业模型的机会。所以步伐多大和事，这个最能反映 CTO 对技术的把控和人员的管理能力。

第二个是人员的变化。在之前我做总监那些职位的时候，不能理解 CTO 天天不干活都在做什么。等到自己做了 CTO 之后，才知道 CTO 80% 的工作时间是在找人。一个好的程序员可以做到 1，而 CTO 就要做到 100，CTO 就要有人员管理的能力，简化来讲，就是如何让人 100 的能力。要像泡妞一样泡人才，以真心换真心，才可以攻下这些牛人。面对 BAT 的挖角问题，主要是发挥人才的个性、给他们足够的发展空间。在 BAT 里有很多规矩，而我自己的团队里的牛人，就跟花果山里的孙猴子一样，每个人都各显神通，虽然要花不少精力去管理，但是会让他们把自己最牛逼的一面发挥出来，不设置那么多条条框框。

5. 项目管理采用赛马制，核心技术不断优化升级

项目管理有时候会采用的赛马制，赛马其实不是做给自己看，而是所有人看。包括探索组织业务模式的时候，不知道怎么办的时候也这样尝试，赛马的最后处理方式，让外面团队换方向，也有的是把两个团队做合并，这样让大家慢慢相互理解，这样在管理的时候都可以适用。

其次是优化，每年有 10% 的淘汰率。在工作中，我是一个“恶”领导，每半年我都会琢磨，把团队所有关键人员在心里全都开除了一遍，然后在心里再重新把他找回来，这样做的目的，也是看他在市场的价值定位。他在刚开始进来时的价值和现在是否有变化，该加薪的加薪，该淘汰的淘汰，这样可以保证团队跟上公司的高速发展。

最后是技术内核升级，每次我给技术小伙伴的挑战都是业界最难的，从 5.8 亿月活用户，到基于 IOTA 架构实时采集和 ad-hoc 查询的“秒算引擎”，这能够让技术小伙伴觉得有不断挑战，有奔头。此外，从商业来讲，易观一款产品接着一款产品，不断地在攻城掠地，这是一个正循环，对我们来讲，技术策略是一直在升级的。

管理之道，其实就是做人之道，你是怎样的人，就会有怎样的团队。你是一个真诚的人，团队也就是真诚的；你是一个比较 nice 的，你下面的团队也是比较 nice 的；你怎样对待你的下属，你的下属也就是如何。真正的管理之道就是你怎么做人。一个创业公司的使命是打造一种适应能力，市场千变万化，我们需要打造整个团队的适应能力，能够适应来自业务、商务、竞争对手等各种各样的挑战。

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